人力資源管理顯神威

人力資源管理顯神威
 
 賓訪客廳 在人力資源開發過程中，這個 企業使在崗人數由原來的600多人減 至400人左右，順利減員達三分之 一；在企業銷售的產品當中，其高 新技術產品的銷售量不占多數，但 銷售額卻占全部銷售收人的50%以 上。$E 天平儀器廠是上海市高新技術企 業，在國內行業中處龍頭地位。近年 來，通過現代企業改制建設，他們在生 存中求發展，營銷、產品開發、各項管 理與市場機制運作要求相適應，他們的 企業效益，是正確經營決策的結果，也 是加強企業管理、合理開發人力資源的 結果。對于人力資源的開發與管理，企 業已逐步實現了由傳統人事管理向人力 資源管理的轉化，使企業經濟效益進人 了良性循環在采訪中，該廠的人事經理 胡國萍選告訴記者，他們人們的企業現 在已經切身地體會到：人力資源是第一 資源，是一切資源中最寶貴、最重要的 資源，人力資源管理適應企業機制轉換 的要求，有利于促進企業的發展。 實行人力資源管理 已勢在必行 在計劃經濟條件下，天平儀器廠也 是一個綜合性的小社會。一個主要經營 生產電子天平、扭力天平和粘度計等12 大類產品的企業，機構設置也與上級 公司、主管局相對應，上有處室下有科 室，從生產指揮機構，到辦理托兒所等 一個部門都不能少，除了生產經營之外 還要擔負職工生活、后勤等服務項目。 在人員配置方面，不是從企業生產經營 出發，而是按上級計劃進行，人員的吸 納需服從、服務于社會大環境，并且人 員一般只能進，不能出，一旦分配進廠 終身入住，工作直至退休。 在這種情況下，企業人員配置現狀 與生產實際要求大相徑庭，造成了一人 的活幾個人干，由于企業無法處置不適 用人員，因人設崗也司空見慣；因為企 業沒有自主的人員錄用權，有些關鍵崗 位長期缺乏合適人員，導致企業經營生 產一直處于虧損、癱瘓狀態。由于無法 施展人力資源這個促生企業興旺發達的 魔棒，只好任其濫竽充數，只求有人在 崗而無法細究工作質量如何。 人力資源管理的 成功實踐 自1994年以來，隨著現代企業建設 逐步推進，天平儀器廠的決策者們針對 原國有企業勞動力配置狀況的弊端，把 實施人力資源管理與生產經營脫節的問 題提到了重要的議事日程，有針對性地 圍繞現代企業改制要求，進行了下列幾 個階段工作： 1995年開始至1997年，為實施人力 資源管理的初級階段。本階段主要通過 人員分流，來減少企業的冗員，用清理 在編不在崗人員、企業內提前退休等方 法，精簡了職工隊伍，減少企業支出， 降低了勞動力成本。 1998年至1999年，是全面推進階 段。在這期間的主要作法有：第一， 根據企業經營生產狀況，對生產組織 形式、機構設置作了調整或重組。比如 非生產性機構與生產廠家脫離，更利 于了企業集中精力搞好生產；對掛靠在 企業又在開放、搞活中成長起來的一些 小生產單位進行改、轉制工作，使它們 與大本營脫離，獨立地走向市場等。第 二，根據經營生產要求，在大本營里首 先按照精簡高效的原則，做好人力資源 規劃。設多少崗位、各崗位確定多少人 員、各個崗位的要求等都進行了全面規 范。讓大家充分認識到分流是手段而不 是目的，分流是為了合理配置人力資 源，因此可以同時輔之以崗位招聘，競 爭上崗，擇優錄用；輔之以通過培訓提 高技能適應新崗或轉崗；輔之以廣開門 路，尋找新的就業崗位等方法來做好分 流。第三，落實了層層招聘錄用制度， 實行一級對一級負責，確保人力資源的 利用達到一個較佳狀態，使在崗人數由 原來的600多人減至400人左右，順利 減員人數達三分之一。職工競爭意識增 強，工作生產責任心提高。與此同時， 利用國家再就業相關政策，做好人員的 “出口”工作，做到“無情調整，有情 操作”，廣開各種門路推薦再就業，鼓 勵職工走向市場；對有特殊困難的，則 盡量為其解決實際困難。從而保證了企 業真正能夠“人員能進能出”，而“進 出”的標準就是人員能否為我企業所 用。 最后，胡經理對記者說，由于企業 人力資源得以充分利用，又十分注重“凝 聚力工程”的建設，通過組織職工提合 理化建議、參與制訂企業經營道德規范 以及每年，舉辦的企業藝術節或體育節 等，打造出一種愛廠敬業、團結合作的 氛圍。員工工作的潛能得以發揮，企業勞 動力成本支出更趨合理，經濟效益得到 明顯提高。 人力資源管理是一個動態過程，一 定要從企業發展的戰略高度出發做好人 力資源規劃，做好人員的招聘錄用、培 訓上崗或內部培訓轉崗，結合生產、工 作實際落實考核，并力求做到公平、公 正，要記錄在案，作為晉升、錄用或辭 退的依據，鼓勵一專多能，全面發展 等，在企業內部營造出一種人與事、人 與人的最佳配合點，讓人力資源管理作 為現代企業管理的重要內容，日趨為人 們所了解而發揮出它應有的作用和功 效。